Abschied vom On-Premise-Monster

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Um sich auf den digitalen Wandel konzentrieren zu können, möchten immer mehr HR-Abteilungen operative Prozesse auslagern und sich von On-Prem-Systemen trennen. Das Thema Outsourcing spielt bei Digitalisierungs- und Cloudifizierungs-Strategien daher eine wichtige Rolle. Worauf sollten Personalmanager bei der Umsetzung entsprechender Projekte achten?

Die digitale Transformation mischt die Karten in der Personalorganisation neu. Dabei unterliegen nicht nur Geschäftsmodelle, Prozesse und Technologien einem Wandel, auch die Art der IT-Bereitstellung verändert sich. Der Trend geht in Richtung HR-Outsourcing. Bei Service-Anbietern wie Alight bedingt das allein auf dem deutschen Markt ein jährliches Wachstum von fast 20 Prozent.

Die steigende Nachfrage nach Outsourcing-Angeboten hat einen Grund: Unternehmen bewegen sich heute in einem enormen Spannungsfeld. Auf der einen Seite sollen mit den vorhandenen Leuten und Kompetenzen die bestehenden Systeme vor Ort am Leben erhalten werden. Auf der anderen Seite gilt es, die digitale Reise zu gestalten und das hierfür erforderliche Know-how aufzubauen. Angesichts dieses Spagats entscheiden sich immer mehr Personalmanager dafür, die Core HR-Funktionen und die dazugehörigen On-Prem-Lösungen an externe Dienstleister zu geben.

Digitalisierung definiert Outsourcing neu

HR-Outsourcing bekommt eine neue Relevanz – und eine neue Mission. Die Zeiten, in denen Unternehmen in dem Modell vor allem ein Instrument der Kosteneinsparung sahen, sind vorbei. Heute dient das Outsourcing vielmehr als Enabler für das Business. So schaffen Digitalisierung und Cloudifizierung neue Ansätze, um geschäftlichen Mehrwert zu erzeugen. Dabei stehen zum Beispiel konkrete Ziele wie die Reduzierung der Time-to-Hire, die Halbierung der Absprungrate im Recruiting oder die Steigerung der Mitarbeiterbindung im Onboarding auf der Agenda. Dieses Potenzial können Personalmanager mithilfe externer Services besser ausschöpfen.

Den Schulterschluss zwischen HR und IT suchen

Mit dem Fokus auf den Business Value hat sich in den letzten Jahren auch das Kaufverhalten gedreht. Bei Themen wie Einsatz und Bereitstellung digitaler Lösungen verlagern sich die Zuständigkeiten zunehmend in die Fachbereiche. Sie geben den Impuls für entsprechende Maßnahmen und werden zum entscheidenden Faktor bei der Umsetzung. Infolgedessen geht die digitale Reise momentan in vielen Unternehmen an mehreren Stellen gleichzeitig los. Von Alleingängen ist jedoch abzuraten. Die IT gehört auf jeden Fall mit ins Boot, denn nur sie kann den wichtigen Part der Integration übernehmen und ein stabiles Fundament für die verschiedenen Projekte schaffen. Fragen à la „Wie verbinde ich die Cloud mit meinen Altsystemen für Zeitwirtschaft und Payroll?“ sind technologischer Natur und sollten daher auch auf dieser Ebene angesiedelt sein.

Wie sieht also im Personalwesen der ideale Start solcher Vorhaben aus? Idealerweise setzen HR und IT einen gemeinsamen Zielkorridor auf, der die Interessen beider Seiten abbildet. Auf diese Weise können alle Beteiligten gleichermaßen zu und hinter den getroffenen Entscheidungen stehen. Am Ende des Tages führt das zu Lösungen, die nicht nur den gewünschten geschäftlichen Nutzen bringen, sondern auch die Konsequenzen für das Unternehmen als Ganzes im Blick haben.

Projekte nicht in den Ressourcenstau bringen

Einen Personaler kann man nicht vervielfachen – oder anders gesagt: HR-Abteilungen sollten sich beim Aufsetzen der Digitalisierungs- und Servicestrategie nicht zu viel vornehmen. In der Praxis kommt das tatsächlich häufig vor und ist auch nachvollziehbar. Denn wer sich erst einmal mit dem Thema Umstellung auf ein neues Core HR-System befasst, merkt schnell: Dieser Schritt wirkt sich auch auf die Lohn- und Gehaltsabrechnung aus, auf die Zeitwirtschaft, auf das Org-Management und – sozusagen im Dominoeffekt – auf die weiteren Prozesse. Als scheinbar logische Folge entscheiden sich viele Unternehmen für die Transformation aller Bereiche auf einen Streich. Was bei der Planung jedoch gerne übersehen wird, ist die Tatsache, dass man für die einzelnen Teilinitiativen immer wieder dieselben Mitarbeiter benötigt. Was dann passiert? Unter Umständen zunächst einmal nichts, das Projekt kommt nicht aus den Startlöchern. Denn die Mehrfachverortung der Ressourcen kann zu einer Blockade des Gesamtvorhabens führen. In diesem Fall bleibt den Verantwortlichen nichts anderes übrig, als nochmals in Klausur zu gehen und den Ablauf neu zu justieren. Das wiederum kostet Zeit und Motivationspunkte bei den Beteiligten.

Mit „start small, Employee first“-Strategie starten

Ein Risiko, das vermeidbar ist. Es empfiehlt sich, die digitale Reise schlank zu starten und sich zunächst wirklich auf die Transformation des Kernsystems und der Stammdaten zu beschränken. Dieses Weniger wird schnell zum Mehr, wenn Unternehmen die kompletten Kommunikationskanäle zu HR mit andocken. Das beinhaltet zum Beispiel Themen wie Nutzung von WhatsApp für Gespräche mit der Personalabteilung, Management der eigenen Daten im Selfservice oder orts- und zeitunabhängiger Zugriff auf Informationen über die Cloud. Damit ist alles abgedeckt, was in die Kategorien „HR-Zugangsbarrieren abbauen“ und „Mitarbeiter-Support einfach machen“ fällt. Abläufe, die Menschen aus dem privaten Bereich kennen und schätzen, finden sie täglich in ihrem beruflichen Umfeld wieder. Auf diesem Weg lassen sich eine größtmögliche Durchdringung und Akzeptanz in der Organisation erzielen, was wiederum den Boden für die Umsetzung von Folgeprozessen wie Recruiting, Compensation oder Talent Management bereitet.

Diesen Employee first-Ansatz hat sich zum Beispiel Uniper SE, ein internationales Energieversorgungsunternehmen, bei der Verlagerung seiner HR-Services in eine interne und externe Cloud-Umgebung auf die Fahnen geschrieben. Bei der Belegschaft kommt das Prinzip gut an.

„Die Mitarbeiter können heute jederzeit und von jedem Gerät auf alle Tools und Services zugreifen, die sie benötigen. Die Nutzungsquote bei den Selfservice-Funktionen hat sich nach der Umstellung von 40 auf 80 Prozent verdoppelt“, so Kay-Christian Schersich, Leiter HR-Technologie bei Uniper, „aufgrund dessen konnten wir unsere Personalkosten reduzieren, die Ersparnis liegt bei 25 Prozent pro Mitarbeiter.“

Standardtechnologie steuert die Prozesse

Was das Digitalisierungskonzept von Uniper ebenfalls zeigt: Beim Umstieg auf die Private und/oder Public Cloud kann ein völlig neuer Technologieansatz zum Tragen kommen. Früher wurde bei der Einführung einer neuen HR-IT in der Regel zunächst viel Geld für die Entwicklung eines unternehmensspezifischen Soll-Prozess-Modells in die Hand genommen. Erst danach fanden die Implementierung in die On-Prem-Systeme und die Liveschaltung statt. Heute läuft es genau anders herum. Die Organisation des Projekts folgt der Technologie. Die großen Cloud-Anbieter schaffen mit branchenübergreifenden Industriestandards die Voraussetzung hierfür. Dahinter stehen Lösungen, mit denen sich Geschäftsabläufe im Personalwesen und funktionale Anforderungen effizient umsetzen lassen.

Der Einsatz von Standardtechnologie stellt zudem sicher, dass Personalabteilungen im Hinblick auf eine zunehmende Marktdynamik gut aufgestellt sind. Denn durch die kontinuierliche Pflege und Weiterentwicklung halten Hersteller ihre Lösungen auf dem neuesten Stand, zum Beispiel was Gesetzesänderungen oder die Funktionalität anbelangt. Über regelmäßige Produkt-Releases stehen Unternehmen diese Innovationen direkt zur Verfügung.

Provider gehen auf Augenhöhe

Personalabteilungen und Outsourcing-Anbieter wachsen in einer digitalen Welt mehr und mehr zusammen. Der klassische Dienstleister, der Prozesse oder IT-Funktionen eins zu eins übernimmt und über Jahre hinweg weitgehend unverändert bereitstellt, ist zunehmend out. Gefragt sind vielmehr Begleiter und Gestalter für den Weg der Transformation. Es geht heute darum, die Idee einer agilen Organisation gemeinsam mit Leben zu füllen. Das funktioniert nur mit einer kontinuierlichen Beratung. Der Provider als Partner agiert dabei nah am Kunden und ist vor allem durch und durch flexibel.

Anwendungsszenario:

Ein internationaler Konzern hat den Bereich der Lohn- und Gehaltsabrechnung komplett ausgelagert. Im Zuge einer Unternehmensspaltung reduziert sich die Belegschaft im zweistelligen Prozentbereich – und damit auch der Umfang der benötigten Outsourcing-Leistung. Wie geht der Dienstleister mit dieser Veränderung um? Das Pochen auf Vertragseinhaltung bzw. das Fordern einer hohen Ablösesumme sind weder zeitgemäß noch partnerschaftlich. Anbieter müssen ihre Produkte überdenken und neu aufstellen, denn Fälle wie diese wird es in anhaltend volatilen Märkten künftig immer häufiger geben.

Neue Formen braucht das Outsourcing

Die Zeit ist reif für „atmende“ Servicemodelle, die nach oben und unten skalierbar sind. Das erfordert Verträge, die von vornherein so gestaltet sind, dass selbst eine drastische Zu- oder Abnahme der Mitarbeiterzahl kein Problem darstellt. Kunden, die mit einem solchen Anforderungsprofil an das Outsourcing herangehen, sollten bei der Entscheidungsfindung früh abchecken: Was passiert, wenn sich die Rahmenbedingungen in meiner HR-Organisation ändern? Kann ein Provider mitziehen – und wie schnell ist er dabei?

Für den Outsourcing-Anbieter wiederum bedeutet das eine Zeitenwende in der Arbeitssteuerung. Innovative Tools und Verfahren müssen her, um auf veränderte Kundenanforderungen tatsächlich mit der erforderlichen Cleverness und Agilität reagieren zu können. In diesem Sinne kommen bei der Delivery-Strategie aktuell verstärkt Themen wie Automatisierung oder Künstliche Intelligenz (KI) zum Zuge. War Outsourcing früher in erster Linie ein People-Geschäft, entwickelt es sich mittlerweile zusehends zu einem kombinierten People- und Technologiegeschäft. So sorgt etwa der Einsatz von Software-Robotern beim First-Level-Support für eine Entlastung der Mitarbeiter. Einfache Serviceanfragen, beispielsweise zu Urlaubstagen, dem Lebensarbeitszeitkonto oder der Spesenabrechnung, lassen sich auch ohne menschliche Interaktion lösen. Digitale Apps erkennen, wer mit welchem Anliegen anruft und liefern umgehend die gewünschten Informationen.

Die Simplifizierung der IT kann kommen

Last but not least stellt sich die Frage, welchen Fortschritt die IT-Migration in die Cloud und hier die Einbindung externer Services bringt. An erster Stelle ist in diesem Kontext die Vereinfachung der Backend-Infrastruktur durch den Abbau technologischer Komplexität zu nennen. Das bestätigen die Erfahrungen aus dem Uniper-Projekt. „Wir hatten bei der Transformation natürlich auch wirtschaftliche Interessen im Blick. Die Optimierung der Betriebskosten und die Gestaltung schlanker Geschäftsabläufe zählen in der IT ja zu den Dauerthemen. Der Plan ist aufgegangen. Das Management der IT-Landschaft ist heute mit deutlich weniger Aufwand verbunden“, lautet das Fazit von Kay-Christian Schersich.

Derzeit kommt noch ein weiterer Aspekt ins Spiel: Viele der traditionellen HR-Systeme haben den Höhepunkt ihres Lebenszyklus erreicht. Es fällt zunehmend schwer, diese Programme zu pflegen und up to date zu halten. Früher oder später werden sie ganz vom Markt verschwinden. Spätestens dann kommen neue Bereitstellungsmodelle und Services zum Einsatz. So lange zu warten macht jedoch keinen Sinn. Denn alles, was die vorhandenen Inhouse-Anwendungen heute zu bieten haben, leistet auch die Cloud – und mehr. Unternehmen können ihre Personalprozesse damit schlanker, moderner und wirtschaftlicher aufsetzen. Fazit: Es gibt immer weniger Veranlassung, das ressourcenhungrige On-Prem-Monster im Rechenzentrum weiter zu füttern.