Vor mehr als 20 Jahren veröffentlichte Dave Ulrich das Buch „Human Resource Champions”, ein Klassiker zum Thema Human-Resource-Management.
Eine ganze Generation von Personalverantwortlichen nutzte das HR-Business-Partner-Modell von Ulrich als Grundlage für die Umgestaltung ihrer HR-Funktionen. Das Modell basiert auf dem Konzept, die Rollen der Personalpolitik, der Personalverwaltung und der Business-Partner voneinander zu trennen.
Das letztendliche Ziel bestand darin, die Rolle der Human Resources weg von administrativen hin zu strategischen Aufgaben zu verlagern. Das Modell versprach denjenigen, die es erfolgreich umsetzen, eine glänzende Zukunft.
Das so genannte „Ulrich-Modell” ist in die Jahre gekommen. Hat es seine Versprechungen erfüllt?
Ulrich der „Guru”
Ulrich hat Guru-Status erreicht. Das HR Magazine bezeichnete ihn als „den Vater der Human Resources”.
Dennoch wurde von manchen behauptet, dass das Modell im 21. Jahrhundert nicht mehr praktikabel sei. Zwar habe es einigen Unternehmen Vorteile gebracht hat, andere jedoch mussten zugeben, dass es ein enttäuschender Prozess war und das Personalwesen heute nicht strategischer ist als 1995.
Möglicherweise hielten seine Anhänger es für ganz einfach: das HR-Team in Business-Partner umbenennen, ein Servicecenter einrichten, neue Technologie einführen, das ganze als Transformation bezeichnen und das war's.
Leider ist es vielen Unternehmen nicht einmal gelungen, eine dieser Komponenten richtig umzusetzen, geschweige denn das ganze Programm.
Was verbirgt sich hinter dem Namen?
Ulrich beabsichtigte niemals, Rollen wie „Business-Partner” als ein Modell zur Organisation der Human Resources zu nutzen. Er hat sein Modell niemals in spezielle Aufgaben übertragen (obwohl seine Arbeit im Allgemeinen so interpretiert wurde).
Infolgedessen setzten viele Unternehmen Business-Partner ein, bevor sie Shared-Service-Center einführten oder ihre Serviceleistungen auslagerten. Die Business-Partner standen vor der fast unmöglichen Aufgabe, das geschäftliches Arbeitspensum mit den strategischen Kundenerwartungen Einklang zu bringen.
Ulrich war sich darüber im Klaren, dass die Verantwortung für die HR-Transformation von Unternehmen nicht nur bei der Personalabteilung liegt. Auch die Unternehmensleitung spielt dabei eine Schlüsselrolle.
Heute haben viele Unternehmen noch immer kein integriertes System für Personaldaten, Personalbeschaffung, Schulungen, Lohn- und Gehaltsabrechnung, Vergütung und Talentmanagement. Es entstehen Lücken in der Effizienz administrativer Abläufe und bei den Verwaltungsdaten, den wichtigsten Säulen des Modells von Ulrich.
Einige Personalverantwortliche haben ihr Wissen über das Modell von Ulrich aus zweiter Hand durch Beratungsfirmen, Zeitschriftenartikel, Konferenzen und berufliche Netzwerke erworben. Das heißt, sie haben möglicherweise falsch interpretiert, was das Modell leisten kann.
Aktualisierung des ursprünglichen Modells
Ulrich betont, dass er seine ursprünglichen Überlegungen in den letzten 25 Jahren immer wieder aktualisiert und überarbeitet hat.
Vergessen wir nicht, dass Ulrich prinzipiell ein Akademiker ist, immerzu pragmatisch und bereit, seine Theorien zu ändern, wenn die Beweise sie nicht unterstützen.
Trotzdem bleiben die Grundprinzipien des „Ulrichismus” erhalten:
Definition einer klaren Rolle für die Human Resources
Verständnis dafür, wie dadurch ein Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen entsteht
Schaffung einer nutzenbringenden Struktur
Anschließend Messung der Resultate.
Das HR-Business-Partner-Modell von Ulrich mag nicht perfekt sein, aber er ist ein guter Ausgangspunkt für die HR-Transformation von Unternehmen.
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