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En la actualidad, la principal inquietud de los responsables de los departamentos de Recursos Humanos está en cómo conseguir transformar sus plantillas en verdaderos agentes de cambio dentro de las organizaciones. El objetivo pasa por añadir valor estratégico al negocio, por lo que no basta con que el departamento de RRHH tenga un rol secundario, ya que está llamado a mejorar la experiencia del empleado con todo lo que ello conlleva. Se trata de generar un impacto positivo en el negocio, generando mayor productividad, mayor retención del talento y capacidad de atracción, etc. Además, está el deseo de ser más “ágiles, generalmente refiriéndose a las operaciones de los Centros de Servicios Compartidos (CSC) de Recursos Humanos.
La metodología agile lleva ya un par de décadas ganando adeptos. Nacida en el mundo del desarrollo software, puede adaptarse perfectamente a lasnecesidades de distintos ámbitos de negocio, industrias u organizaciones, también a los Recursos Humanos. Sin embargo, también es cierto que el hecho de "querer ser ágil” se ha vuelto demasiado popular, lo que lleva a múltiples mezclas metodológicas y a discursos variados sobre cómo hacer que una organización sea ágil. Ante esto, y partiendo de la base de que no existe una receta única para lograr la agilidad en la gestión de los recursos humanos, se exponen ocho pautas para lograrlo:
- Antes de empezar, es necesario entender muy bien el contexto de la organización. Esto supone evaluar el nivel de rigidez actual valorar las diferentes oportunidades que ofrece para avanzar progresivamente hacia un modelo de agilidad. Asimismo, es necesario saber cuáles son los problemas por resolver y detectar qué situaciones requieren de una mayor agilidad. Definir el contexto, los principales condicionantes y los problemas correctamente son el punto de partida para empezar a generar nuevas formas de trabajo.
- Para ser ágiles hay que experimentar, sin miedo al fracaso. Una vez entendido el contexto y los problemas a resolver, es una buena sugerencia tomar la transformación hacia la agilidad como un experimento. La propia metodología hace referencia a probar nuevas fórmulas (innovar), revisarlas y ver si funcionan y son mejores a las ya implementadas anteriormente. El miedo al fracaso es común en el seno de las organizaciones; sin embargo, para que agile funcione, debe existir también seguridad psicológica (psicological safety). Una estrategia adecuada puede ser realizar el test durante un periodo de tiempo determinado (por ejemplo, tres meses), en un área o equipo determinado y en un proceso de trabajo que permita comprobar hipótesis de mejoras. Es indispensable tener ciertas métricas desde el inicio para poder evaluar si, efectivamente, las nuevas formas de trabajar van dando mejores resultados.
- La experiencia del empleado debe estar siempre en el centro de la estrategia. El hecho de contar con un Centro de Servicios Compartido, de RRHH en este caso, ya genera una experiencia de usuario atodos aquellos individuos que están haciendo uso del servicio. De hecho, los empleados valoran esta experiencia más que cualquier otro factor. Los principales generadores de una buena experiencia son la cultura de la organización y la tecnología en la que se apoya. Una metodología recomendable cuando se quiere poner la experiencia del empleado en el centro de todo es Design Thinking, que permite diseñar o mejorar servicios (o productos) tomando al empleado/usuario como punto de partida y destino final, usando iteraciones en donde se empatiza, se define el problema, se generan ideas, se crean prototipos que se testean hasta tener un servicio útil para el empleado, aumentando así las probabilidades de generar una mejor experiencia.
- Otra manera de mejorar la experiencia de los empleados es la hiper-personalización. Se trata de entender las preferencias individuales de los empleados y reconducir los procesos dentro del CSC para satisfacer esas demandas. Por ejemplo, entender qué tipo de recursos son los mejores para resolver determinados problemas, usar Inteligencia Artificial y análisis estadístico para entender el comportamiento de los usuarios y establecer las vías óptimas para la resolución de sus problemas – y agilizarlo a través de la definición de los caminos y recursos adecuados. Los centros deben alejarse de las soluciones denominadas one-size-fits-all que pretenden dar una respuesta única a problemas complejos y distintos entre empleados y que terminan generando malestar en la mayoría de los usuarios.
- Agile es, sobre todo, cultura corporativa. Para generar nuevas formas de trabajo más ágiles y equipos colaboren de forma más eficiente, se necesita la implicación de toda la organización y la adaptación de su cultura corporativa. En ocasiones, se pone mucho énfasis en la mejora de los procesos o las herramientas tecnológicas, pero al final, es el equipo involucrado quién decidirá el éxito o el fracaso de la transformación. Por este motivo, no cabe duda de que toda transformación necesita un componente de entendimiento y ajuste cultural. Es necesario cambiar el chip (de rígido a ágil) antes de poder cambiar los procesos y herramientas. Se aconseja, entonces, contar con expertos en gestión del cambio que faciliten dicha transformación del mindset de las personas que forman parte de la organización. Aplicar metodologías de gestión del cambio, como el ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) de ProSci®, pueden ser muy útiles.
- No más evaluaciones de desempeño anuales. Para ser ágiles, los empleados necesitan contar con feedback constante y estructurado, de tal manera que puedan implementarlo fácilmente y en acciones concretas a corto plazo. Las organizaciones ágiles reemplazan las antiguas evaluaciones de desempeño anuales por reuniones o evaluaciones mucho más frecuentes (semanales, mensuales, trimestrales) en donde los empleados dan y reciben feedback sobre el trabajo que desempeñan. Existen herramientas tecnológicas que facilitan esta gestión continua del desempeño (Continuous Performance Management), como algunos módulos de SAP Successfactors o Workday.
- Facilitar la adopción de modelos híbridos a través de la tecnología y la adquisición (o desarrollo) de estas herramientas. La pandemia lo cambió todo, también los modelos de trabajo. En la actualidad, algunas compañías intentan volver al modelo prepandemia (aquellas que no renuncian al command & control), queriendo llevar a todo su personal de vuelta a la oficina. Mientras tanto, otras se adaptan y buscan potenciar sus recursos y sacar los mayores beneficios de la nueva modalidad de trabajo híbrido, como la reducción de costes de infraestructura y alquiler de oficinas, mayor habilidad o una mayor rapidez para contratar empleados en distintas ciudades. Para ello, se necesitan tecnologías y procesos que faciliten la agilidad de este tipo de operaciones, como:
- Pasar de tecnologías on-premise al uso de tecnologías cloud. Por ejemplo, para compartir documentos y datos y colaborar interactivamente, independientemente de la ubicación física en la que se encuentre cada empleado.
- Fortalecer las conexiones, redes y el hardware necesario para que los empleados se puedan conectarse bien y rápidamente a todas las aplicaciones necesarias para desempeñar su trabajo.
- Uso de Inteligencia Artificial para reducir el trabajo transaccional entrante, por ejemplo, a través de chatbots.
- Análisis interactivo de la performance de los procesos y servicios brindados, usando al máximo los datos que maneja un Centro de Servicios de Recursos Humanos, y la tecnología de visualización adecuada de dicho análisis
- El objetivo de contar con un CSC es añadir valor al negocio. El trabajo transaccional que tradicionalmente han desempeñado agentes de un primer nivel de servicios debe ser automatizado, por ejemplo, a través de RPA (Robotic Process Automation). Hay que olvidarse de asignar tareas monótonas y repetitivas a perfiles que, por talento y rol, deberían dedicarse a otro tipo de actividades de mayor valor . Además, para facilitar la generación de valor, es ideal contar con una organización en forma de T, es decir, contar con empleados con distintas habilidades, ideas, experiencias y conocimiento, en donde la profundidad de estos conocimientos y habilidades representan la línea vertical de la T, mientras que la parte horizontal represente el espacio y capacidad que tienen para compartir dichos conocimientos y habilidades a través de la colaboración entre diferentes personas y equipos.
Finalmente, los responsables a cargo del centro de servicios deben tener claro cuál es el flujo de valor (value stream) a través del cual la fuerza laboral de recursos humanos puede generar mayor impacto en el negocio; por ejemplo, qué tipo de circunstancias a atajar en un Centro de Servicios de Recursos Humanos terminan impactando directamente en el potencial de contratación de una empresa, o en la satisfacción de sus empleados y finalmente de sus clientes. Para ello, se debe establecer la relación entre las métricas operativas y las métricas que definen el impacto en el negocio, identificando así la función que describe la relación entre los servicios de recursos humanos y los resultados de la empresa.
