Recrutement, management, fidélisation: la culture d’entreprise au cœur des problématiques de gestion des talents

Recruter une personne compétente et l’inciter à rester dans l’entreprise ne passe pas seulement par les caractéristiques intrinsèques d’un poste. La culture d’entreprise est également déterminante et joue en quelque sorte le rôle de carte d’identité d’une entreprise, regroupant ses valeurs et permettant de fédérer des équipes autour d’une vision collective et partagée.

On ne pense pas toujours à l’impact de ce facteur et pourtant il constitue un pilier des ressources humaines et, plus particulièrement, de la gestion des talents. En effet, il est plus aisé d’accompagner l’évolution d’un salarié, qui bien qu’il doive faire des efforts pour s’améliorer, adhère à la culture d’entreprise. Le contraire serait l’exemple d’un collaborateur extrêmement performant mais en désaccord avec les principes sur lesquels se base son employeur.

Entrer dans un processus de gestion des talents dès la phase de recrutement, grâce à la culture d’entreprise

La culture d’entreprise repose sur quatre piliers : l’histoire, la vision, les valeurs et les rites.

Les rites reposent sur le code vestimentaire ou le type de vocabulaire à usiter dans la structure, mais aussi sur le processus d’intégration proposé, l’évolution professionnelle qui est offerte ou encore la façon dont l’esprit d’équipe est nourri et entretenu.

Le fait de bien connaître la culture d’entreprise permet de mieux cerner les profils susceptibles de se projeter dans le poste. Un bon candidat est certes non seulement en mesure d’accomplir ses missions mais il sera aussi apte à adhérer aux valeurs qui importent dans l’entreprise, faute de quoi l’intégration sera difficile. Être capable de distinguer et communiquer ce qui compose la culture de l’entreprise permet donc d’éviter les erreurs de casting et, pour un candidat, de choisir une entreprise qui correspond à ses attentes en matière de carrière notamment. Car prendre un nouveau poste n’est pas seulement accéder à un travail rémunéré : il faut également prendre en compte les possibilités d’évolution futures offertes par la mobilité interne.

Pour certaines entreprises, les valeurs sont particulièrement appréciées et valorisées en son sein et celui de son écosystème. Cela à tel point que des personnes externes sont particulièrement attirées par cette culture d’entreprise ce qui attise naturellement l’intérêt des candidats. La structure reçoit ainsi très simplement des candidatures plus qualifiées venant de profils déjà enclins à s’investir, ce qui améliore et accélère le processus de recrutement.

Culture d’entreprise et fidélisation

Bien sûr l’enjeu va bien au-delà de la question du recrutement et vaut aussi pour le long-terme pour l’ensemble du cycle de gestion des talents. Comme dit précédemment, un profil qui adhère aux valeurs d’une entreprise présente un potentiel d’évolution bien plus riche. Prendre ceci en compte sert donc à faire baisser le le renouvellent des membres de l’équipe (ou turn over). Le collaborateur convaincu aura davantage envie de grandir, mais encore la cohésion et la bonne entente au sein des équipes en sortent grandies. La finesse du ciblage lors du recrutement est donc déterminante.

Tous les employeurs ou structures n’ont pas forcément réfléchi à la question de la culture d’entreprise comme fondement de leur politique de gestion des talents. Mais faire l’effort de la définir et de réfléchir à ses composantes permet de faire des choix pertinents. Les séminaires d’équipe, l’établissement de politiques de formation… tout ceci concourt à définir la culture d’entreprise et la traduire dans les faits. Les collaborateurs doivent pouvoir comprendre l’écosystème dans lequel ils évoluent. Car il est important pour les équipes d’être conscientes que le lendemain est aussi important que le jour J, qu’elles peuvent grandir, s’améliorer, aussi bien à titre individuel que collectif.

La modélisation de la culture d’entreprise à chaque étape du cycle de gestion des talents

Tout ce qui concerne la culture d’entreprise ne peut pas être laissé au hasard ou faire l’objet d’approximation. Il faut savoir la cerner, la communiquer et la faire vivre dans le temps. Et elle s’exprime avec une acuité majeure lors de plusieurs temps forts : le recrutement, l’intégration, le management, la fidélisation, mais aussi la fin de collaboration.

En premier lieu, le recrutement. Il s’agit de définir les critères suivants. Par combien d’étapes faire passer les candidats et que doivent-ils accomplir ? Que doit-on et veut-on vérifier ? Sur quel type de tests les interroger ? Quels délais de réponse fixer ? Faut-il ou non détailler les motifs de refus d’une candidature ? Tous ces éléments ne sont pas des détails car ce sont des prismes à travers lesquels l’entreprise exprime son identité et qui sont perçus comme tels par les candidats.

En second lieu, l’intégration. Cette phase est cruciale car elle permet l’insertion sociale des nouveaux venus mais concerne aussi leur phase d’apprentissage. Certains outils apportent ici un concours précieux. Tels qu’un kit d’accueil, une présentation officielle aux équipes, un livret sur les actions internes, une explicitation de la politique RSE, une communication claire sur les enjeux du poste mais aussi sur les possibilités d’évolution et les critères d’évaluation. Sans oublier la nomination d’une personne référente pour aiguiller le nouveau membre et répondre à ses questions. L’important est qu’il puisse se sentir en confiance et comprendre ses points communs avec l’entreprise.

Par la suite, vient la phase du « management » et la gestion de l’évolution. Ceux qui ont la responsabilité de manager et guider d’autres personnes doivent le faire selon des critères explicites : l’objectif est qu’ils puissent revêtir le rôle de managers-coachs et qu’ils puissent communiquer sur les attentes managériales de manière claire. Mais l’évolution du nouvel arrivant n’est pas seulement l’affaire des responsables d’équipe. Les personnes en charge des ressources humaines doivent aussi être impliquées dans le suivi de l’évolution d’un talent. Les préoccupations centrales qui doivent être traitées concernent les aspects de formation, de montée en compétence et les indispensables questions d’équilibre entre vie privée et vie professionnelle.

Enfin, quitter une entreprise n’est pas une question taboue. Elle aussi doit être anticipée même si elle ne constitue jamais une question agréable. L’entreprise doit pouvoir connaître les motifs qui motivent le départ d’un collaborateur et voir s’il est possible de remédier aux insatisfactions voire lui proposer un autre poste.

L’ensemble de ces problématiques peut être géré via des plateformes technologiques de gestion des ressources humaines. Celles-ci permettent de rassembler les données essentielles concernant les salariés, leur poste actuel, leurs objectifs pour le futur à court, moyen et long terme mais aussi, prendre le temps de recueillir leur ressenti et leurs impressions. Tout ceci rassemblé sur les outils concourt à une plus grande agilité des RH, sans mentionner le fait que cela participe indéniablement à la construction de la culture d’entreprise.