F: Wir wissen, dass die vergangenen Jahre eine schwierige Zeit für Arbeitgeber und Arbeitnehmer gleichermaßen waren. Welche Trends waren in dieser Zeit zu beobachten.
A: Wenn wir das Wohlbefinden der Mitarbeiter betrachten, ist es in allen Kategorien rückläufig - physisch, psychisch, beruflich und finanziell. Außerdem war das Mitarbeiterengagement noch nie auf einem so tiefen Niveau wie jetzt.
Die Menschen scheinen Probleme zu haben. Statistiken zeigen, dass nur 50 % der Menschen mit psychischen Problemen Hilfe erhalten, 60 % der Mitarbeiter nicht in den Ruhestand gehen können, wenn sie es möchten, und über 64 % der Mitarbeiter ihr derzeitiges Unternehmen verlassen wollen. Eine logische Schlussfolgerung ist, dass Unternehmen zwar erhebliche Summen für HR- und Benefits-Programme sowie Technologien ausgeben, dass diese Investitionen jedoch nicht zu glücklicheren und engagierteren Mitarbeitern führt und dass es an der Zeit ist, diese Strategien zu überdenken.
F: Die von Ihnen erwähnten Daten sind eindeutig: Arbeitnehmer sind am Arbeitsplatz nicht engagiert und haben Mühe, gesund und finanziell abgesichert zu bleiben. Was müssen Arbeitgeber tun, um diese Herausforderungen anzugehen und welche Maßnahmen schlagen Sie konkret vor?
A: Arbeitgeber verfügen oft nicht über alle Informationen, um sich ein ganzheitliches Bild machen zu können. Natürlich wollen Arbeitgeber Leistungen anbieten, damit ihre Mitarbeiter am Arbeitsplatz und zu Hause erfolgreich sind. Aber einfach eine Fülle von Benefits-Optionen anzubieten und regelmäßig neue hinzuzufügen, löst das Problem sicher nicht.
Arbeitgeber müssen dass gesamte Mitarbeitererlebnis neu definieren und neu bewerten, wie ein guter Arbeitsplatz aussieht und sich anfühlt. Dazu gehört auch eine Bestandsaufnahme, wie sehr sich die Mitarbeiter unterstützt fühlen, wenn es um die Verbesserung ihrer Gesundheit und ihres Wohlbefindens geht und wie sie die verschiedenen, angebotenen Programme und Tools nutzen.
Wenn Arbeitgeber ein optimales und modernes Mitarbeiterengagement über den gesamten Lebenszyklus eines Arbeitsverhältnisses hinweg ermöglichen, können sie den Wert ihrer HR-Investitionen wirklich steigern.
F: HR-Leiter spielen natürlich eine große Rolle bei der Suche nach einem Gleichgewicht zwischen der Mitarbeiterzufriedenheit und der Einhaltung der Budgetkosten. Wie hat sich ihre Rolle verändert und was bedeutet das für ihr Budget?
A: Die Rolle der HR-Leiter hat sich in den letzten Jahren weiterentwickelt, da ihre Funktion immer wichtiger für die Arbeitgebermarke, die Stabilität und das Wachstum von Unternehmen geworden ist. Es besteht ein unausgesprochener Druck, die Bedürfnisse aller Stakeholder, insbesondere der Mitarbeiter, in Einklang zu bringen und HR-Verantwortliche haben eine strategische Rolle als Berater des CEO und des Managements. Infolgedessen liegt ihr Fokus darauf, wie sie sich auf diesem schwierigen Talentmarkt einen Wettbewerbsvorteil verschaffen können.
F: Wie können Unternehmen den Wert von HR-Investitionen belegen, um die Zustimmung aller Stakeholder zu erhalten?
A: Heutzutage besteht bei CFOs und CHROs der starke Wunsch, einen messbaren, zusätzlichen Wert von HR-Investitionen zu erzielen. Die Value-Engineering-Methode (VE) ist ein Ansatz, mit dem das erfolgreich gelingen kann. Im Rahmen des VE-Prozesses erstellen Unternehmen ein Benchmarking und verfolgen die wichtigsten Key Performance Indikatoren (einschließlich Personalausgaben und Programmnutzungsraten), um Verbesserungsmöglichkeiten zu ermitteln. Zu diesem Prozess gehört auch, den Mitarbeitern aktiv zuzuhören, um ihre Bedürfnisse zu verstehen.
Unternehmen, die die VE-Methode zur Messung und Verfolgung von Investionen erfolgreich eingesetzt haben, konnten eine höhere Produktivität, niedrigere Fluktuationsraten und geringere Arbeitgeberkosten feststellen.
F: Es liegt auf der Hand, dass der Einsatz von Value Engineering für Arbeitgeber äußerst wertvoll sein kann, um den ROI ihrer HR-Investitionen nachzuweisen. Welche Schritte sind für eine Umsetzung von Value Engineering nötig?
A: Die Messung des aktuellen Reifegrads und des Performance Levels des Unternehmens ist ein guter Anfang. Diese Analysen bilden die Grundlage für die Entwicklung von datengestützten und wertorientierten Geschäftsszenarien auf Führungsebene, die auf die allgemeinen Ziele des Unternehmens ausgerichtet sind, wie z. B. die Gewinnung und Bindung von Talenten, die Steigerung des Mitarbeiterengagements oder die Verbesserung der Gesundheit und des finanziellen Wohlbefindens der Mitarbeiter.
Die Business Cases müssen über das traditionelle Cost-to-Transact-Modell hinausgehen und sich stärker auf ergebnisorientierte KPIs konzentrieren, wie z. B. die Verringerung von Gehaltseinbußen, die Bindung von Talenten, die Verbesserung des Mitarbeiterengagements und andere.
F: Erklären Sie mir, wie man einen soliden Business Case entwickelt.
A: Es reicht nicht aus, einfach nur die Kosten zu vergleichen - Führungskräfte wollen die Geschäftsergebnisse verstehen und messen, die durch die HR-Initiativen erzielt werden. Sie können damit beginnen, sich an KPIs und Geschäftszielen zu orientieren und herausfinden, worauf der Fokus gelegt werden soll. Auf dieser Grundlage können sie die derzeitige Leistung ermitteln, bevor sie nach Verbesserungs- und Lösungsmöglichkeiten suchen. Die Zusammenarbeit mit einem Partner, der Zugang zu Benchmarking-Daten und -Insights hat, kann dabei unterstützen, kunden- und branchenübergreifende Erfahrungen zum Vergleich heranzuziehen.
Sobald Sie sich mit diesen Aspekten befasst haben, sind Sie in der Lage, Lösungen zu evaluieren, Verbesserungsmöglichkeiten zu ermitteln und sowohl einen qualitativen als auch einen quantitativen Wert zu definieren.
F: Welche weiteren Tipps würden Sie denjenigen geben, die einen Business Case entwickeln und Value Engineering kennenlernen wollen?
A: Ich kann nicht genug betonen, wie wichtig ein vertrauenswürdiger Partner ist. Die Nutzung von zur Verfügung stehenden Daten kann ungenutztes Potenzial freisetzen und Sie dabei unterstützen, der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein.
Bei Alight verfügen wir zum Beispiel über Daten von über 30 Millionen Menschen und 200 Millionen Interaktionen. Im Rahmen eines Value-Engineering-Auftrags vergleichen wir die Leistung eines Kunden mit diesem umfangreichen Datensatz und verschaffen uns so einen Vorsprung für den Business Case-Prozess.
Ich möchte auch erwähnen, dass der Business-Case-Prozess wirklich nur der Anfang ist. Die Definition des potenziellen Werts und die Implementierung der richtigen Lösungen geben die Richtung vor, aber das Tracking von KPIs im Business Case ermöglicht Ihnen den Erfolg zu belegen und den ROI im Laufe der Zeit maximieren. Außerdem können Sie Ihre strategischen Partner und Anbieter in die Pflicht nehmen, sie bei den gewünschten Ergebnisse zu unterstützen.
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