L’importanza di disapprendimento e riapprendimento nei progetti di trasformazione delle Risorse Umane

Alight è stata scelta come partner di fiducia da parte di molte organizzazioni in progetti globali di HR Transformation. Una parte importante del nostro lavoro all’interno di questi progetti è rappresentato dalla gestione del cambiamento. Un aspetto relativamente poco considerato all’interno della gestione del cambiamento è quello relativo al processo di disapprendimento e riapprendimento. In un mondo in continua evoluzione come quello odierno, per rimanere al passo coi tempi, bisogna imparare a riapprendere continuamente il modo di lavorare. Le capacità motorie e mentali che abbiamo applicato fino ad un certo momento, in maniera prevalentemente inconscia, dovranno essere disimparate per lasciare spazio a delle nuove abilità, in grado di continuare a fornire valore alle nostre organizzazioni in un contesto di alta digitalizzazione. Potrebbe sembrare a prima vista un compito impossibile; in realtà disimparare e riapprendere è qualcosa che facciamo dal giorno in cui siamo nati per adattarci a nuove situazioni e a nuovi ambienti.

Spesso si afferma che il cambiamento sia un viaggio ed utilizzerò proprio un esempio tratto da un viaggio per spiegarlo. Pochi mesi dopo essermi trasferito nel Regno Unito, insieme a un gruppo di amici decidemmo di noleggiare un’auto e guidare fino a Newcastle. Avendo dieci anni di patente alle spalle, mi sono offerto immediatamente di fare da autista. Non avevo mai guidato a sinistra prima di allora, e una volta al volante dell'auto, mi resi conto che ben poco di ciò che avevo imparato o sperimentato alla guida in Italia mi avrebbe aiutato in questa nuova impresa. Improvvisamente, la prospettiva di un fine settimana con gli amici venne sopraffatta da una sensazione di sconforto.

Queste dinamiche non sono troppo diverse da quelle vissute dai professionisti delle Risorse Umane quando si trovano a guidare progetti di HR Transformation. Non è un caso che il tasso di fallimento di queste iniziative si aggiri intorno al 70% (McKinsey, 2019).

Le cause del fallimento, totale o parziale, dei progetti di trasformazione HR sono molteplici. Molte di queste sono abbastanza comuni a tutte le organizzazioni e ben note negli ambienti HR: la riluttanza ad approcciarsi a tecnologie innovative, la difficoltà di sradicare processi informali o la persistenza degli individui nel mettere in atto le vecchie pratiche. Su tutte queste cause è possibile agire applicando modelli di disapprendimento e riapprendimento.

Guardare avanti, non indietro

“Abbiamo sempre fatto così” è il peggior alibi e ostacolo al cambiamento. La capacità di abbandonare vecchi comportamenti a favore di nuovi, sia da parte delle Risorse Umane che dei dipendenti, per soddisfare le aspettative del business rispetto agli obiettivi di un progetto di HR transformation non va data per scontata. Si tratta, infatti, di una abilità che va coltivata e facilitata. Purtroppo, la sua importanza è ancora sottovalutata e trascurata nel mondo del lavoro, dove prevale ancora la convinzione che l’esperienza acquisita nello svolgere determinate attività sia il miglior predittore del successo e quindi determinante ai fini di un colloquio o di una promozione.

In realtà, la continua introduzione di innovazioni tecnologiche (e delle relative modalità applicative) determina la rapida obsolescenza delle nostre esperienze e conoscenze, trasformando la capacità di disimparare e reimparare in una soft skill fondamentale per il successo di individui e organizzazioni.

Trasformazione delle competenze

Non esiste una ricetta per il disapprendimento e il riapprendimento, ma alcune condizioni ne facilitano lo sviluppo.

La precondizione per affrontare una situazione difficile è assumere consapevolezza del problema e accettare la sfida di superarlo come una opportunità. Nel caso del mio viaggio a Newcastle, nessuno mi stava obbligando a guidare e quindi mi è stato facile accogliere la sfida e trasformarla in un’occasione di miglioramento. Il cambiamento da me messo in atto per affrontare la difficoltà prende il nome di intenzione consapevole di controllo di attività mentali.

Al contrario, abbracciare il disagio quando non è in linea con la propria volontà è un’abilità che va costruita, e può essere facilitata da attitudini individuali quali l'abitudine a porre domande, l’essere curiosi, l’essere aperti verso le nuove esperienze. In questo caso, il cambiamento è il frutto dell’iniziativa e dell’impegno dell’individuo verso la crescita personale.

Essere pronti per la sfida

Torniamo alla storia. Con il contratto di noleggio firmato e con rinnovata fiducia, andai subito al parcheggio per prendere dimestichezza con l'auto e per frenare eventuali paure psicologiche. La paura è una risposta umana primaria al cambiamento, come ben spiegato nel blog Trasformazione digitale e psicologia di Joyce Clark (Senior Advisory Consultant – Alight Solutions).

Quello che imparai richiese una buona dose di disapprendimento: la posizione del guidatore, la leva del cambio, gli indicatori di direzione: per chi ha sempre guidato sulla corsia destra, tutto stava dalla parte sbagliata. I comportamenti automatici sono, infatti, il vero nemico di ogni cambiamento.

Conosci il tuo inconscio?

Identificare i comportamenti automatici nel lavoro, e in particolare nei contesti di digital transformation, può essere più complicato: non solo manca la consapevolezza dei propri modelli mentali inconsci, ma non si conoscono neppure appieno i comportamenti che saranno necessari nel futuro, a seguito della trasformazione dei processi aziendali.

È in questi contesti che un partner di consulenza diventa fondamentale, facendosi portatore di quel punto di vista esterno – da psicologo – necessario ad identificare i requisiti e i comportamenti da sviluppare all’interno dell’organizzazione e a comprendere il reale impatto della trasformazione sulle pratiche attuali, in modo da rassicurare gli stakeholders e aiutarli a vincere l’insicurezza psicologica propria di ogni cambiamento.

Come eliminare le proprie preoccupazioni durante la trasformazione

In fase di progettazione, è possibile identificare e re-indirizzare eventuali comportamenti consci o inconsci. È essenziale includere tutte le parti interessate in questo processo, per comprendere appieno le loro sfide attuali ed elaborare gli scenari evolutivi migliori.

Un modo particolarmente efficace per facilitare il disapprendimento e il riapprendimento è identificare un focus group interno di professionisti HR e chiedere loro di simulare diversi scenari di processo (da quelli più transazionali, come inviare un'approvazione o una promozione, a quelli più a valore aggiunto come una talent review) e di identificare modelli o best practice da adottare per supportare gli obiettivi della trasformazione. Questo approccio condiviso contribuisce inoltre a generare consenso sul percorso da seguire.

Inizia dalla corsia lenta

Dopo un inizio di viaggio tutt'altro che tranquillo, mentre mi accingevo ad affrontare i pericoli dell'autostrada, diventò lampante che il mio inconscio voleva riportarmi nella mia zona di sicurezza. È stato a questo punto che ho potuto e dovuto davvero iniziare a interiorizzare tutti i comportamenti appena appresi, procedendo lentamente sulla corsia esterna.

Come nel mio caso, anche in un contesto di trasformazione HR o payroll, la tendenza a ripristinare la sicurezza della situazione precedente va vinta, per permettere il raggiungimento dei risultati che ne sono alla base. Per questo motivo, i progetti di trasformazione HR prevedono una fase detta di “hypercare”, in cui ci si concentra sull’assicurare il perfetto funzionamento della tecnologia introdotta e sul radicamento delle nuove pratiche.

Durante l’hypercare, tutto si svolge ad un ritmo volutamente lento per consentire il riapprendimento, che andrebbe supportato anche dal team di progetto e da una strategia di comunicazione e formazione attentamente pianificata. Per assicurare il successo, la conoscenza deve permeare l’intera organizzazione e tutti gli utenti, che siano HR o end-user, front o back office.

Inizia dalla corsia lenta

Dopo un inizio di viaggio tutt'altro che tranquillo, mentre mi accingevo ad affrontare i pericoli dell'autostrada, diventò lampante che il mio inconscio voleva riportarmi nella mia zona di sicurezza. È stato a questo punto che ho potuto e dovuto davvero iniziare a interiorizzare tutti i comportamenti appena appresi, procedendo lentamente sulla corsia esterna.

Come nel mio caso, anche in un contesto di trasformazione HR o payroll, la tendenza a ripristinare la sicurezza della situazione precedente va vinta, per permettere il raggiungimento dei risultati che ne sono alla base. Per questo motivo, i progetti di trasformazione HR prevedono una fase detta di “hypercare”, in cui ci si concentra sull’assicurare il perfetto funzionamento della tecnologia introdotta e sul radicamento delle nuove pratiche.

Durante l’hypercare, tutto si svolge ad un ritmo volutamente lento per consentire il riapprendimento, che andrebbe supportato anche dal team di progetto e da una strategia di comunicazione e formazione attentamente pianificata. Per assicurare il successo, la conoscenza deve permeare l’intera organizzazione e tutti gli utenti, che siano HR o end-user, front o back office.

La gestione del cambiamento è la chiave del successo

Le trasformazioni HR creano valore per tutta l’organizzazione a condizione che siano disponibili le competenze per sbloccarle. Fino a poco tempo fa, le Risorse Umane erano rimaste relativamente indenni dal cosiddetto skill mismatch generato dalla tecnologia, soprattutto in alcuni settori. Ma a seguito della pandemia, che ha reso quanto mai evidente la necessità della digitalizzazione, l’impennata nell’adozione di tecnologie cloud per la gestione dei processi HR ha contribuito a cambiare la situazione.

Le Risorse Umane hanno una doppia responsabilità all’interno dei processi di trasformazione: da una parte, rendere il disapprendimento e il riapprendimento una parte centrale della vita lavorativa, favorendo l’acquisizione delle nuove competenze richieste dalla tecnologia e dagli obiettivi di business, dall’altra, dare l'esempio, facendosi promotrici del cambiamento per innescare un effetto di simulazione nel resto dell’organizzazione, generando una risposta di tipo Pavloviano.

Il cambiamento è una delle capacità più difficili da sviluppare e la resistenza ad esso una delle principali cause di insuccesso di tanti programmi di innovazione. Farsi aiutare da un partner esperto può diventare quindi la chiave fondamentale per il successo.