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Cela fait plus de 20 ans que Dave Ulrich a publié Human Resource Management, un ouvrage devenu un classique dans la gestion des ressources humaines.
Une génération de professionnels des RH s'est basée sur le « modèle Ulrich » pour faire évoluer ses fonctions, en se fondant sur l'idée qu'il fallait séparer l'élaboration des règles RH, l'administration et les rôles des partenaires professionnels.
Pour les RH, l'objectif principal était de passer de l'administration à la stratégie. À la clé, un avenir très rose pour ceux qui parviendraient à concrétiser cette approche.
Le modèle Ulrich est parvenu à maturité, mais a-t-il tenu ses promesses ?
Ulrich, une véritable référence
Ulrich est devenu une sorte de référence,et a même été désigné comme le « père des ressources humaines » par HR Magazine.
Certains ont pourtant affirmé que son modèle n'était pas adapté au XXIe siècle et que, s'il a parfois eu de bons effets il a aussi déçu, les RH n'étant pas plus stratégiques aujourd'hui qu'elles ne l'étaient en 1995.
Les tenants des théories d'Ulrich pensaient peut-être que ce serait simple et qu'en guise de transformation, il suffirait de considérer l'équipe RH comme des partenaires professionnels, de créer un centre de services et de saupoudrer le tout d'un peu de technologie.
Malheureusement, de nombreuses entreprises ne sont pas parvenues à réaliser ne serait-ce qu'un seul de ces objectifs.
Du vrai sens des mots
Même si c'est l'interprétation qu'on fait généralement de ses travaux, Ulrich n'a jamais eu l'intention de prétendre que des rôles comme « partenaire professionnel » sont un modèle pour organiser les RH, pas plus qu'il ne les a traduits directement en postes spécifiques.
Pourtant, de nombreuses organisations ont utilisé le rôle de « Business Partner » (BP) avant d'introduire des centres de services partagés ou d'externaliser la fourniture de services. Les BP se sont donc retrouvés devant une tâche impossible, consistant à trouver l'équilibre entre la charge de travail transactionnelle et les attentes stratégiques des clients.
Il s'est également avéré que la transformation des RH n'était pas du seul ressort du département RH, mais que les CEO et le reste de l'équipe de direction avaient également un rôle essentiel à jouer.
Aujourd'hui encore, de nombreuses organisations ne disposent pas d'un système intégré pour les dossiers RH, le recrutement, la formation, la paie et la gestion de la rémunération et des talents. Cela laisse des vides dans l'efficacité administrative et les données de gestion, qui sont les piliers du modèle Ulrich.
Certains professionnels des RH ont eu indirectement connaissance des travaux d'Ulrich, que ce soit par des cabinets de conseil, dans des articles de magazines, des conférences ou via leurs réseaux professionnels. Par conséquent, l'interprétation du fonctionnement de ce modèle n'est pas forcément exacte.
Mise à jour du modèle initial
Ulrich précise qu'il a régulièrement mis à jour ses conclusions initiales au cours des 25 dernières années.
N'oublions pas que l'homme est d'abord un universitaire, que sa pensée est pragmatique avant tout et qu'il est prêt à changer ses théories s'il ne parvient pas à les étayer.
Malgré cela, les principes fondamentaux de sa pensée demeurent :
Définir un rôle clair pour les RH
Comprendre l'avantage concurrentiel des RH pour l'organisation
Créer une structure offrant de la valeur
Mesurer les résultats
S'il n'est pas parfait, le modèle Ulrich reste un bon point de départ pour les organisations cherchant à transformer les RH.
